前阵子去曼谷，有天晚上跟久未谋面的小黑在异乡见面，格外令人回味无穷。
小黑刚转换跑道，到大型量贩店担任商品企划，年纪轻轻，很有想法。
「你之前不是在零售通路担任店长吗？」
「过年后离职了，我受不了公司的政策。」
「为什么呢？说来听听吧。」
我印象中，小黑不是个会抱怨的人，今晚，我们聊了两小时，聊到我儿子叫我快点回饭店睡觉。
小黑的前公司因为扩店很快，台湾店数越来越多，现在年轻人的工作型态变化很大，召募没有想像这么简单，有时一个店内员工缺额，要等三个月才有人来应征，面试也是草草了事，有人就将就着用。结果，往往录取不对的人，进来之后新人难带，店长就容易放弃，于是新人又离职，新人一离职又有缺额，遇缺额又开始补人，补人过程又是一段漫漫长路。
没人值班，小黑只好拼命加班，但店长不下班，留下来的员工压力暴增，又导致另一波员工离职，邻近店的状况也差不多，也不好借调他店人员挹注人力，恶性循环的结果，全公司上下气氛很糟糕。
「你店里一共有多少人啊？」
「含工读生，大约12-15人。」
「资历不到半年的新人占多少？」
「60%吧。」
「那还不错啊，总是有想好好做、好好学的人吧？」
「当然有，但是公司对应征者来者不拒的情况下，有时会劣币驱逐良币，我很担心那些想好好做的人，最后都会因为不适任的人进来，或是因为恶性循环而离职，最扯的是，公司不准我们店里有人离职，离职率高的店长，都会被换掉，这是我们今年最重要的KPI，甚至比毛利率还重要。」
「不能有人离职？离职率变成KPI？哇塞，赌注真是大啊！如果人变少，只剩真正想做的人，加上工读生，你有把握把店的绩效带起来吗？」
「我评估过，就算只剩10个人我也不怕，我的两位副店都很强，但只要有不对的人在店里，我就需要花两倍力量在消毒或是教导他们，真的太累了。」
小黑最后补充：「不过讲这都没用了啦，公司不信这套，我也已经离职了，我没办法左右公司，总可以左右我自己吧！用脚投票啰。」
当离职率变成KPI
我对这故事其实蛮震惊的，当然，我完全理解连锁零售业经营的型态与难度，员工招募不易与离职率偏高，加上社会型态与就业市场转变等问题，特别是公司绝对不乐见全国每个分店离职率的偏差值过高，造成管理不易的问题。但离职率成为KPI后，所衍伸的问题与现象，我用下面五点说明：
- 离职率是果，不是因，因果关系弄不清，管理离职率这数字是不对的。
- 当离职率变成店长KPI时，店长会无所不用其极尽可能留下所有员工，造成另一个管理灾难，或是劣币驱逐良币。
3.「用人不留人」才是关键，学不到东西、没有发展、薪资水准与产业结构、无法满足年轻人找寻有兴趣的工作、有小小成绩得不到主管赞赏、没有归属感，或许才是关键，解题方法或许从如何善用每位员工专才有关，而非把关键放在离职率上头。
- 离职率是动态指标，很复杂的因素，不能让店长一人来扛，没有离职率的公司，绝对是更烂的公司。
- 适度淘汰才是良方，硬留下不适任员工，更是灾难。甚至可以说，台湾现今根本不需要这么多零售通路店，这些都是展店数这个KPI，拼命PK后的下场。
（文／转载自商周.com）
